Конкурентоспособность в выставочном деле

Характерной особенностью современного предпринимательства является динамика и острота бизнес-процессов. Во многих направлениях деловой активности сегодня налицо ужесточение конкуренции, ускорение изменений и нарастание неопределенности перспектив. И выставочное дело не является исключением.

Рост предложения выставочных услуг и обострение конкуренции, расширяющаяся доступность новейших информационных технологий и появление новых маркетинговых возможностей, всё большая избирательность потребителей выставочных услуг и увеличивающаяся зависимость поставщиков от клиентов — эти и некоторые другие тенденции все сильнее усложняют выставочное предпринимательство.

Модели конкурентного поведения выставочных организаций

Каждая выставочная организация следует избранной ею модели конкурентного поведения. Причем выбор ограничен двумя предельными моделями, суть которых можно описать следующим образом.

1. Нацеленная на соперничество выставочная организация позиционируется, исходя из предполагаемых действий конкурентов. Она постоянно сконцентрирована на возможных конкурентных угрозах со стороны соперников, отслеживает их слабости и полностью мобилизуется на борьбу с ними. При этом такая выставочная организация ставит свои действия в сильную зависимость от поведения конкурентов и рискует недоучесть запросы клиентов.
2. Выставочная организация ставит во главу угла запросы и интересы экспонентов. Она чрезмерно сосредоточена на работе с клиентами и упускает из вида действия конкурентов.

На практике принимают нечто среднее и реализуют комбинацию этих моделей: ищут слабые места в бизнесе конкурентов и атакуют их, отдавая предпочтение интересам экспонентов.

Конкурентная стратегия экспобизнеса — это генеральная линия поведения выставочной организации, направленная на достижение поставленных целей в конкурентной борьбе. Выделим четыре конкурентные стратегии экспобизнеса.

1. Виолентная (силовая) стратегия присуща крупным международным выставочным организациям, занимающимся «тиражированием» выставочных услуг. Такие организации вооружены рациональной технологией осуществления крупных выставочных проектов, располагают значительными финансовыми средствами, владеют сетью иностранных представительств, имеют возможность организовать эффективную рекламную кампанию по всему миру.

2. Патиентная (нишевая) стратегия. Ее используют национальные выставочные организации, вставшие на путь узкой специализации и занимающие определенную тематическую нишу на выставочном рынке. Данная стратегия предусматривает оказание выставочных услуг узкому целевому сегменту потребителей, для которых эти услуги являются жизненно важными.

3. Коммутантная (соединяющая) стратегия характерна для локального выставочного бизнеса, поскольку региональные устроители выставок обладают лучшей адаптацией к удовлетворению конкретных потребностей местных экспонентов.

4. Эксплерентная (пионерная) стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием существующих экспопроектов и выставочных услуг.

Выбор стратегии во многом определяется производственно-сбытовыми возможностями и технологическим потенциалом выставочной организации.

Виды реакций экспобизнеса на конкурентные атаки. По ответной реакции на конкурентное воздействие выставочные организации подпадают под одно из четырех определений:

• инертный конкурент — реагирует с запозданием (или вообще не реагирует) на предпринимаемые соперником ходы;
• избирательный конкурент — отражает только атаки определенного типа;
• жесткий конкурент — незамедлительно отвечает на любые выпады соперника;
• непредсказуемый конкурент — не имеет определенной модели поведения, его реакцию невозможно предугадать.

Конкурентные цели выставочного бизнеса формируются под влиянием разнообразных факторов и обстоятельств: финансовых возможностей и размеров выставочной организации, ее предыстории и традиций, квалификации персонала и менеджмента. Целей может быть несколько.

1. Краткосрочная максимизация прибыли. При этой цели делается упор на краткосрочные прибыли, а долгосрочные перспективы развития выставочного бизнеса уходят на второй план.
2. Максимальное увеличение масштабов экспомероприятия. Для достижения этой цели устанавливают предельно низкую цену на выставочные услуги.
3. Лидерство в престижности выставки и уровне выставочных услуг. Организация, которой удается закрепить за своей выставкой репутацию лидера, устанавливает высокую цену участия, чтобы покрыть высокие издержки, связанные с обеспечением повышенного качества.

На практике ни одна из вышеуказанных идеализированных целей в чистом виде не может быть достигнута. Экспобизнес стремится к их разумному сочетанию, подбирая оптимальные комбинации.

Стратегические аспекты конкурентоспособного экспобизнеса

Можно выделить три основные конкурентные стратегии выставочного предпринимательства.

Первая стратегия — это лидерство в минимизации издержек оказания выставочных услуг. Следуя этой стратегии, выставочная организация может добиться завоевания существенной доли рынка экспоуслуг.

Вторая конкурентная стратегия основана на оказании выставочных услуг наивысшего качества, востребованных достаточно большой группой экспонентов, несмотря на их высокую стоимость. Выставочные организации, реализующие эту стратегию, должны обладать необходимым потенциалом для производства экспоуслуг надлежащего уровня.

Еще одна конкурентная стратегия состоит в фокусировании усилий на удовлетворении потребности узких групп экспонентов в специфических выставочных услугах. Параллельно выставочная организация может снижать издержки либо заниматься повышением качества выставочных услуг, то есть эта стратегия может совмещаться с двумя описанными выше стратегическими подходами.

Специализация, диверсификация и интеграция

Обоснованием целесообразности специализации бизнеса в направлении выставочно-ярмарочной деятельности служит стремление к увеличению объема однородных рабочих операций, при котором растет производительность труда, происходит сокращение издержек и на базе накопленного уникального профессионального опыта формируется главная компетенция, определяющая конкурентоспособность. Специализированные организации оказывают выставочные услуги более квалифицированно, нежели предприятия, для которых выставочно-ярмарочная деятельность является побочной.

С другой стороны, диверсификация бизнеса выставочной организации уменьшает коммерческий риск от неблагоприятной рыночной конъюнктуры. Для того чтобы смягчить негативные последствия разного рода кризисных явлений и гарантированно сохраниться, выставочной организации нужны дополнительные направления деловой активности, которые можно при необходимости быстро расширить. Например, в случае снижения спроса на участие в выставках и ярмарках организация, имеющая в своем составе подразделение, занимающееся конгрессной деятельностью, может развить это направление, причем не с нуля.

Диверсификация выставочно-ярмарочной деятельности может достигаться путем приобретения уже существующих выставок и выставочных организаций или же путем создания новых экспомероприятий и новых выставочных структур.

В первом случае происходит интеграция экспобизнеса. Различают интеграцию вперед и интеграцию назад. Примером интеграции назад служит приобретение выставочной организации экспозиционным комплексом с целью обеспечения большей загруженности его площадей. Пример интеграции вперед — это вхождение регионального экспобизнеса в выставочный холдинг. В выставочном деле имеет место и горизонтальная интеграция — объединение экспобизнесов, занимающихся аналогичными проектами.

Диверсификация и портфельная стратегия экспобизнеса. Развитие любого выставочного проекта всегда имеет определенный предел, обусловленный объективными ограничениями, связанными с размером отрасли экономики, которой он адресован. Рост и максимально достижимые показатели всякой выставки конечны.

Каждый выставочный проект проходит характерные фазы жизненного цикла: заход на рынок, рост, зрелость и упадок. На стадии роста организатор стремится максимально увеличить продажи выставочных площадей и услуг, а также по возможности снизить издержки за счет расширения экспозиции. Когда выставка достигает пика зрелости, возможны три бизнес-сценария.

1. Дальнейшее развитие выставки, когда организатор продолжает наращивать экспозицию, приближая ее показатели к предельно возможным.
2. Разделение или укрупнение. Если в рамках выставки вызревает несколько тематически независимых экспозиций, которые обещают стать обособленными мероприятиями, чтобы развиваться дальше самостоятельно, целесообразно дробление выставки на отдельные проекты. В определенных условиях слияние и поглощение выставок может создать хорошие перспективы для дополнительного роста объединенной экспозиции.
3. Продажа мероприятия в момент его пикового развития.

Однако при любом варианте действий в долгосрочной перспективе у экспобизнеса нет другой альтернативы для сохранения прежнего уровня прибыли кроме диверсификации портфеля выставок. Своевременный запуск новых проектов позволяет компенсировать сокращение поступлений от выходящих на этап упадка выставок.

По материалам книги Кирилла СИМОНОВА «Современный экспобизнес. Условия предпринимательства и управленческие технологии».

БиВ

Диверсификация бизнеса выставочной организации уменьшает коммерческий риск от неблагоприятной рыночной конъюнктуры

Запуск новых проектов позволяет компенсировать сокращение доходов от выставок, приходящих в упадок

Рост и максимально достижимые показатели всякой выставки конечны

Экспобизнес стремится к разумному сочетанию конкурентных целей

Выставочные организации ищут слабые места в бизнесе конкурентов и атакуют их, отдавая предпочтение интересам экспонентов

Рост предложения выставочных услуг и обострение конкуренции всё сильнее усложняют выставочное предпринимательство